Les partenariats publics privés concernent des projets complexes qui réunissent plusieurs corps de métiers aux intérêts divergents, sur des durées très longues. Aussi, il est normal que le projet rencontre au cours de sa vie des imprévus ou des situations critiques sur lesquels les partenaires n’ont pas un avis partagé. Dans le cadre d’un PPP, tout surcoût ou retard entraine immédiatement des sanctions qui peuvent s’avérer lourdes. Il est donc important d’avoir une méthode pour que ces incidents, bien que normaux, n’empirent pas au détriment de la réussite du projet.

Dans les années 2000, pour pallier cet inconvénient, la méthode retenue consistait à tout prévoir et tout traiter par des clauses contractuelles, notamment parce que beaucoup de ces contrats s’inspirent du droit anglais pour les aspect liés au financement. En dehors du fait que cette méthode rallonge inutilement les durées de négociation, tout prévoir cela veut très souvent dire transférer la prise en charge du coût des imprévus sur les entreprises partenaires ou sur la personne publique, et conduit à résilier le contrat avec la plus grande automaticité contractuelle en cas de dépassement des plafonds agréés. Les crises financières de 2008 et de 2012 ou plus récemment celle du COVID, ont montré qu’on ne sait jamais tout prévoir et que les clauses de sanctions automatiques sont contre-productives: soit elles sont inapplicables, soit elles amènent trop rapidement à la résiliation du projet. En réalité cela empêche le dialogue et la transparence d’information entre partenaires sur les difficultés rencontrées: pour éviter les deux seules alternatives contractuelles (pénalités ou résiliation), on met les problèmes sous le tapis en espérant qu’ils se résoudront tous seuls avec le temps, au lieu de rechercher ensemble des solutions. La catastrophe arrive vite et avec elle son cortège de frais.

La résiliation est censée être l’arme dissuasive suprême motivant chacun à une bonne gestion du projet, et c’est la continuité du projet doit être recherchée en priorité.

Le renouveau des PPP, qui a fait suite au désamour pour ce produit devenu trop complexe, propose une alternative intéressante et efficace. Sans revenir sur les principes de base qu’un crédit se rembourse et qu’un investisseur attend une rentabilité de marché, on insère aujourd’hui plus de flexibilité dans les contrats pour gérer les situations relevant de l’inconnu ou des divergences de vues. Cette flexibilité se traduit par la mise en place de comités de suivi de projet (dispute board en anglais). Chaque projet a le comité qui lui correspond, adapté à ses spécificités. Il n’y a donc pas une structure type de comités, mais ils ont en commun d’avoir la responsabilité d’anticiper et de solutionner les litiges ou les imprévus. Composés d’experts sectoriels avertis en PPP et de représentants de chaques parties,  ils présentent l’avantage de trouver rapidement des solutions raisonnables et acceptables par tous.

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